Interkulturelle Teams sind ein wichtiger Bestandteil unserer globalisierten Arbeitswelt. Insbesondere durch das Homeoffice und besserer globale Verbindung, bestehen Teams in 2023 immer häufiger aus Personen mit verschiedenen Kulturen. Mit Menschen aus verschiedenen Kulturen zusammenzuarbeiten bringt jedoch große Herausforderungen mit sich. Um erfolgreich zu sein, ist es wichtig, dass Führungskräfte und Teammitglieder lernen, wie man mit interkulturellen Unterschieden umgeht und ein arbeitsfähiges Umfeld schafft. In diesem Blogartikel befassen wir uns mit einigen Beispielen und Hilfen für Manager:innen, um das Führen von interkulturellen Teams erfolgreicher zu machen.
Kultur bezeichnet im weitesten Sinne alle Erscheinungsformen des menschlichen Daseins. Diese Erscheinungsformen beruhen auf bestimmten Werte, Verhaltensweisen und Weltanschauungen, die einerseits durch die Mitglieder der jeweiligen Kulturen entstanden sind und diese gleichzeitig beeinflussen. Menschen gehören stets mehreren Kulturen an (Deutschland, Fußball, IT-Branche) und Kulturen können unterschiedlich betrachtet werden (Norddeutschland, HSV, IT-Manager) und sind oft nicht klar definierbar.
Es gibt innerhalb von Kulturen und Subkulturen selbst oft große Unterschiede zwischen den allgemeinen Weltbildern und Verhaltensweisen. Aus praktischen Gründen verwenden wir für diesen Blogeintrag Nationalitäten als Indikator von abgrenzbaren Kulturen. Diese Abgrenzung lässt sich in der Praxis durch Beobachtungen und Befragungen verteidigen und soll eine vereinfachte Anschauung bieten.
Gesellschaftliche Unterschiede werden beim Aufeinandertreffen mehrerer Kulturen besonders deutlich. Die jahrtausende lange Geschichte verschiedener Nationen, Völker und Religionen sorgt für teilweise große Differenzen von Weltbildern und Verhaltensweisen. Natürlich sind Kulturen sehr komplex und entstehen durch Einfluss verschiedener gesellschaftlicher, geographischer und geschichtlicher Faktoren. Ein vereinfachtes Beispiel macht den Ursprung einiger Unterschiede jedoch greifbarer:
Low Context vs High Context
Beim Versuch, Kommunikationsregeln verschiedener Kulturen miteinander zu vergleichen, lässt sich zwischen "Low Context" und "High Context" Kulturen unterscheiden.
"Low Context" Kommunikation ist allgemein simpel, präzise und direkt. Bei "Low Context" Kommunikation bedarf es nur geringer externer Information ("Kontext") zur Nachricht, um diese zu verstehen und interpretieren zu können. Nachrichten werden nicht mehrdeutig verstanden und man muss nicht "zwischen den Zeilen" lesen.
"High Context" Kommunikation ist währenddessen allgemein komplexer, facettenreicher und vielschichtiger. Bei "High Context" Kommunikation benötigt man viel externe Information ("Kontext") zur Nachricht, um diese verstehen und korrekt interpretieren zu können. Nachrichten sind mehrdeutig und können "versteckte" Bedeutungen haben. Um eine Nachricht zu verstehen, braucht man Kontext zu den beteiligten Personen, den Umständen, dem Ort, usw.
Indizien, ob die Kommunikation einer Kultur eher als "Low Context" oder "High Context" einzustufen ist, finden sich unter anderem im Schreib- und Schriftsystem einer jeweiligen Kultur, in grammatikalischen Regeln und Höflichkeitsformen. Während es in den USA (als "Low Context" Kultur einzuordnen) beispielsweise grammatikalisch keine Rolle spielt, ob das Gegenüber älter oder jünger ist, oder ein anderes Geschlecht hat, wirkt sich der Status des Gegenüber zum Beispiel in Afghanistan (als "High Context" Kultur einzuordnen) auf den gesamten Satz- und Wortbau aus.
Ein weiteres Beispiel für "High Context" Kommunikation macht den Unterschied beim Betrachten von Kommunikation in Japan deutlich. In der japanischen Sprache wird oft nicht explizit deutlich, ob ein Wort im Singular oder Plural verwendet wird, es werden ganze Satzbausteine im Satz oft ausgelassen und Zeitformen werden ignoriert. In der japanischen Schrift kann ein Schriftzeichen viele verschiedene, teils gegensätzliche Bedeutungen haben und das gleiche Wort kann mit verschiedenen Schriftzeichen dargestellt werden. Es wird generell also erwartet, dass eine Nachricht nur wirklich verstanden werden kann, wenn man einen Kontext zu der Nachricht hat und die Situation, Kultur und Geschichte mit einbezieht.
Ein Grund für diese Unterschiede zwischen Kulturen lässt sich in der Geschichte dieser Kulturen wiederfinden.
Stark heterogene und "junge" Kulturen tendieren eher zur "Low Context" Kommunikationsart, da die beteiligten Sprecher:innen oft verschiedene Hintergründe und eine vergleichsweise kurze gemeinsame Geschichte haben. Die USA zum Beispiel ist eine der diversesten Nationen der Welt, deren Einwohner:innen verschiedenste kulturelle Hintergründe haben und nur eine wenige hundert Jahre alte Geschichte verbindet. Ohne eine einfache und direkte Kommunikationsweise wäre Kommunikation in einer so diversen Gruppe nicht möglich.
Homogene und "alte" Kulturen tendieren vergleichsweise eher zur "High Context" Kommunikationsart, da die beteiligten Sprecher:innen ähnliche Hintergründe und eine lange gemeinsame Geschichte haben. Japan ist beispielsweise eine der homogensten Nationen der Welt, deren Einwohner:innen eine tausende Jahre alte Geschichte verbindet, in der größtenteils nur wenige externe Einflüsse auf das Land einwirken. Da die Mitglieder dieser Nation zum großen Teil ähnliche kulturelle Hintergründe und Werte haben, ist "High Context" Kommunikation möglich, ohne größere Missverständnisse zu verursachen. "High Context" Kommunikation kann auch als Schutzmechanismus gegen externe Einflüsse dienen.
Ein wichtiger kultureller Unterschied für Manager:innen ist die Art, in der in einer Kultur Feedback gegeben wird. Im Allgemeinen kann man Kulturen hier eher bei "Direct negative Feedback" oder "Indirect negative Feedback" einordnen.
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Vor allem im Arbeitsumfeld ist die korrekte Kommunikation von Feedback von großer Bedeutung. Sollten Manager:innen nicht verstehen, wie genau das gegebene Feedback vom Gegenüber aus einer anderen Kultur aufgefasst wird, kann es zu großen Missverständnissen mit schwerwiegenden Folgen kommen.
Die obige Abbildung zeigt an, wie man einige Nationen zwischen direkten negativem Feedback und indirekten negativem Feedback einordnen kann.
In Kulturen mit direktem negativen Feedback wird erwartet, dass Feedback explizit, direkt und simpel abgegeben wird. Hier wird viel Wert auf Offenheit im Feedback gelegt. Die Kommunikationsteilnehmer sind sich darüber einig, dass offenes und direktes Feedback der beste Weg ist und es keinen Grund gibt, dass die Empfängerin des Feedbacks sich gekränkt fühlen muss.
Anders ist es in Kulturen mit indirektem negativem Feedback. Hier wird erwartet, dass Feedback implizit und diskret abgegeben wird. Der Sender vom Feedback geht davon aus, dass der Empfänger die Details von Feedback durch indirekte Nachrichten und Gesten entziffern kann und der Empfänger möchte Feedback nur diskret erhalten, um seinen Stolz zu wahren.
Hier ist es wichtig zu verdeutlichen, dass nicht die absolute Position von Nationen in der Skala von Bedeutung ist, sondern die relative Position zur eigenen Kultur. Während für eine Person aus Japan beispielsweise typisches negatives Feedback von einer Person aus Kanada schon viel zu direkt sein kann, ist das Feedback der Person von Kanada für eine Person aus Deutschland beispielsweise wahrscheinlich immer noch zu indirekt, um es korrekt einordnen zu können.
Für Manager:innen ist es im ersten Schritt wichtig zu verstehen, dass es diese Unterschiede zwischen den Kulturen gibt. Um sicherzustellen, dass das gegebene Feedback von den Empfängern auch korrekt interpretiert werden kann, ist es in der Aufgabe des Managers, diese kulturellen Unterschiede mit einzubeziehen.
Manager:innen können hierzu folgende Maßnahmen ergreifen:
Ein weiterer wichtiger kultureller Unterschied für Manager:innen ist, welche Art von Führungsstil in einer Kultur üblich und anerkannt ist. Im Allgemeinen kann man Kulturen hier eher bei "Egalitarian" oder "Hierarchical" einordnen.
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Der richtige Führungsstil ist für Manager:innen ein stets präsentes Thema. Der Führungsstil einer Managerin übt sich maßgebend auf die Produktivität und die Arbeitsatmosphäre eines Teams aus und kann grundlegend den Erfolg von ganzen Unternehmen beeinflussen.
Die obige Abbildung zeigt an, wie man einige Nationen zwischen egalitären und hierarchischen Führungsstilen einordnen kann.
In Kulturen mit egalitärer Führung wird erwartet, dass Führungspersonen auf einer gesellschaftlichen Ebene mit anderen Mitgliedern stehen und es keine deutliche Abgrenzung gibt. Alle Mitglieder eines Teams haben das Verständnis, dass die Meinungen und Beiträge aller im Team angehört und wertgeschätzt werden. Die Chefin steht sinnbildlich nur zwei kleine Stufen über der Hausmeisterin.
Anders ist es in Kulturen mit hierarchischer Führung. Hier wird erwartet, dass Führungspersonen sich klar von anderen Mitgliedern abgrenzen und es feste Strukturen gibt. Alle Mitglieder eines Teams haben das Verständnis, dass die Anweisungen der Führungsperson stets befolgt werden müssen, und ihre Erlaubnis für Handlungen eingeholt werden muss. Die Chefin sitzt sinnbildlich im obersten Stock, auf den die anderen keinen Zutritt haben.
Die Managerin muss sich hier bewusst sein, welche Anforderungen an eine Führungsposition sie selbst hat, und ob es im Vergleich zum Rest des Teams Unterschiede gibt. Sollte eine Managerin beispielsweise eine eher egalitäre Sicht auf Führungspersonen haben und sich dementsprechend nah zu den anderen Teammitgliedern zeigen, kann dies zu Problemen führen, sollten die anderen Teammitglieder eine eher hierarchische Sicht haben. Die anderen Teammitglieder könnten das Gefühl bekommen, dass die Managerin das Unternehmen oder das Team nicht als wichtig genug betrachtet und sich nicht stark genug von den anderen abgrenzt.
Manager:innen können hierzu folgende Maßnahmen ergreifen:
Um in einer stetig wachsenden, global vernetzten und schneller werdenden Arbeitswelt, ein effiziente Managerin zu sein, ist das Managen von interkulturellen Teams eine wichtige Aufgabe. Es liegt in der Aufgabe von Manager:innen dafür zu sorgen, dass interkulturelle Teams produktiv arbeiten können und Reibungen und Missverständnisse aufgrund von kulturellen Differenzen vorzubeugen. Der erste Schritt dafür ist, sich über etwaige Unterschiede bewusst zu werden. In diesem Blogeintrag konnten wir nur einige exemplarische Unterschiede aufzeigen, um Manager:innen ein Gefühl darüber zu geben, dass es Unterschiede gibt, warum es diese gibt und, dass es an Manager:innen liegt, sich mit diesen Unterschieden auseinanderzusetzen.
Falls Sie ein interkulturelles Team managen, empfehlen wir Ihnen, sich tiefer mit diesem Thema auseinanderzusetzen. Wir können dazu das Buch "The Culture Map" von Erin Meyer empfehlen, in dem die obigen Beispiele noch weiter ausgeführt, weitere Beispiele genannt und auch Situationen aus der echten Arbeitswelt wiedergegeben werden.
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"The Culture Map" von Erin Meyer
